Aeg-ajalt tekib avalikus ruumis uudiseid ühe või teise firma rebrändingu kohta. Minu tähelepanu selles küsimuses köidab kõige enam see, kuivõrd sageli firmad ise saavad rebrändingu mõistest, protsessist ja tagajärgedest valesti aru.

1. Kas kõige tähtsam rebrändingu protsessis on uuendada logo?

Nõustades ettevõtjaid, puutusin ma korduvalt kokku seisukohaga, et rebränding eeldab peamiselt logo muutmist. Aga tegelikult on see üksnes korporatiivse identiteedi muutmine, mitte enam.
Rebränding omakorda eeldab suuri muudatusi organisatsioonis. Sageli on see seotud siseprotsesside kardinaalsete muudatuste, uute väärtuste rakendamise või positsioneerimisega, orienteerumisega uutele äriniššidele. Rebrändingu tähtis funktsioon on signaliseerida sise- ja väliauditooriumitele tähtsatest muutustest organisatsioonis. Logo muutmine või ümberkujundamine võib olla üheks viimastest, kuigi tarbijatele kõige märgatavamatest muutustest.

Ent on juhtumeid, kui rebrändingu protsessis üleüldse logot ei puudutata. Sedasi oli Old Spice’iga, kes vahetas mitte logot, vaid enda positsioneerimist . Nike kasutab logot 70ndatest, aga sealjuures muutis korduvalt positsioneerimist.

2. Hoolitsemine brändi eest – kas üksnes puhas kommunikeerijate pädevus?

Teine stereotüüp, millega ma aeg-ajalt kokku puutun, on seotud seisukohaga, et rebränding on üksnes kommunikatsioonispetsialistide pädevuses. Aga juhtub ka vastupidi – organisatsioonis toimuvad olulised muutused, mida juhtkond seostab ekslikult brändiga ning sel põhjusel ei kaasa kommunikeerijaid. Samas on brändi transformatsioon üks tähtsamaid protsesse, mil on oluline ühendada juhtkonna ja kommunikeerijate kompetentsid.

Kui korraldada rebrändingu kommunikatsiooni valesti, võib kahjustada organisatsiooni. Võivad tekkida kuulujutud, alusetu teave probleemidest firmas, töötajate rahulolematus ebamääratuse tõttu, klientide äravoolamine. Teist äärmust – olukorda, kui juhtkond ei süvene rebrändingu protsessi, pidades seda kommunikatsiooniosakonna töötajate ülesandeks – võrdleksin ma katsega kleepida ilusaid tapeete majas, kus seinad lagunevad ning igal ajal võib süttida juhtmestik. Ilma kommunikeerijateta peavad olema kaasatud rebrändingu protsessi nii juhtkond (ideaalvariandis peab tulema rebrändingu idee just juhtkonnalt) kui ka kõik muud osakonnad.

3. Kas meil tuleb karta klientide äravoolu?

Positsioneerimise muutmisega võib saada klientide uue segmendi, näiteks maksevõimelisema või siis massilisema, mis võib mõjutada positiivselt organisatsiooni finantsnäitajaid. Selle protsessi üheks kõrvalefektidest võib saada teatud tarbijate grupi kaotus, sest bränd ei vasta enam nende väärtustele või materiaalse heaolu tasemele. Ent kui see on strateegiline otsus, siis ei tasu seda karta. Näiteks minnes massiturult positsioneerimisele premium-segmendis, võib bränd orgaaniliselt tuua ohvriks need kliendid, kes enam ei saa lubada endale uut toodet. Ning vastupidi, minnes massiturule, riskivad eksklusiivsed brändid kaotada jõukama publiku, kes enam ei saa tunda end piisavalt privilegeerituna, ent sealjuures hakkab teenima „pika saba“ arvelt. Teine alternatiiv – vähendada see risk, arendades teistsuguse hinnapoliitika jaoks eraldi brändi. Näiteks Miu Miu algas kui Prada brändi odavate rõivaste sari.

Ent kui klientidele ei ole selge muutuste protsess, selle põhjused ja see, kuidas see peegeldub neil endil, tekib risk, et organisatsioonile tähtsad kliendid lähevad konkurentide juurde, kellel kõik tundub olevat selgem ja stabiilsem. Sestap on tähtis selgitustöö töötajate ja klientide seas kogu rebrändingu protsessi vältel. Muide just töötajad võivad saada muutuste headeks sõnumitoojateks. Lähim tutvusringkond usaldab neid, küsides mitteametlikult, mis organisatsioonis tegelikult toimub. Seepärast, kui nad saavad rääkida muutuste sisust selgelt ja lihtsalt, siis levib ametlik teave edukamalt ja loomulikumalt. Seepärast ei tasu allahinnata selles protsessis sisekommunikatsiooni tähendust.