Trīs mīti par zīmolmaiņu

Pēdējā laikā, kopā ar visu Latviju aktīvi meklējot jaunu tautisko apzīmējumu „Staķikam”, komunikācijas speciālisti aktīvi diskutē par zīmolmaiņas tendencēm un izaicinājumiem. Manu uzmanību šajā stāstā vairāk piesaista tas, cik bieži organizācijas pārprot zīmolmaiņas jēdzienu, procesu un sekas. 1. Zīmolmaiņas procesā svarīgākais ir atjaunināt logotipu Konsultējot uzņēmējus, vairākkārt esmu saskārusies ar nostāju, ka zīmolmaiņa galvenokārt nozīmē logotipa modernizēšanu. Tā ir tikai korporatīvās identitātes pilnveidošana, ne vairāk. Tomēr pēc būtības zīmolmaiņa paredz lielas pārmaiņas organizācijā. Bieži tas ir saistīts ar kardinālu iekšējo procesu maiņu, jaunu vērtību vai pozicionējuma ieviešanu, orientāciju uz citām vai papildu komercdarbības nišām. Kopumā zīmolmaiņas funkcija ir spēcīgi signalizēt ārējām un iekšējām publikām par pārmaiņām organizācijā. Logotipa maiņa vai pilnveidošana var būt viena no pēdējām, bet patērētājiem redzamākajām pārmaiņām. Mēdz būt arī gadījumi, kad zīmolmaiņas procesā logotips nemaz netiek mainīts. Tā bija ar „Old Spice”, kas nemainīja logotipu, bet mainīja pozicionējumu. Arī „Nike” izmanto logotipu kopš 70. gadiem, bet vairākas reizes ir mainījis savu pozicionējumu. Protams, „Circle K” gadījums ir izteikts zīmolmaiņas piemērs, bet arī tas, ko pašlaik dara „Maxima”, ir spēcīgs darbs pie zīmolmaiņas. Uzņēmums nemainīja logotipu, bet būtiski mainīja vērtības, vadības komandu un politiku, komercdarbības un komunikācijas procesus, kā arī veikalu izskatu un preču klāstu. 2. Rūpes par zīmolu ir tikai komunikatoru pienākums Otrs stereotips, kas mani bieži vien izbrīna, ir uzskats, ka zīmolmaiņa ir tikai komunikācijas speciālistu kompetencē, vai arī otrādi — notiek būtiskas pārmaiņas organizācijā, kuras vadība kļūdaini neuzskata par zīmolu ietekmējošiem procesiem un tāpēc neiesaista komunikatorus. Zīmola transformēšanas process ir viena no tām svarīgajām norisēm, kad ir būtiski apvienot vadības un komunikācijas kompetences. Nepareizi nokomunicējot zīmolmaiņu, var kaitēt organizācijai. Var rasties baumas, nepamatota informācija par problēmām organizācijā, darbinieku neapmierinātība nenoteiktības apstākļos, klientu aizplūšana. Savukārt situāciju, kad vadība neiesaistās zīmolmaiņas procesā, uzskatot to par komunikācijas nodaļas uzdevumu, es salīdzinātu ar skaistu tapešu līmēšanu mājā, kur brūk kopā sienas un kuru katru brīdi var aizdegties elektroinstalācija. Līdztekus komunikatoriem zīmolmaiņas procesā ir jābūt maksimāli iesaistītai gan vadībai, gan citām organizācijas nodaļām. 3. Mums ir jābaidās zaudēt klientus Pārpozicionējoties var iegūt jaunu maksātspējīgāku vai masveidīgāku klientu grupu, kas var pozitīvi ietekmēt organizācijas finanšu rādītājus. Viena no šī procesa blaknēm var būt kādas klientu grupas zaudēšana, jo zīmols vairs neatbildīs tās pārstāvju vērtībām vai materiālajam līmenim. Bet, ja tas ir stratēģisks lēmums, no tā nevajadzētu baidīties. Piemēram, pārejot no masu tirgus uz pozicionēšanos premium segmentā, zīmols organiski zaudēs klientus, kuri nevarēs atļauties produktu. Un otrādi, izejot masu tirgū, ekskluzīvie zīmoli riskē zaudēt turīgo publiku, kas vairs nejutīsies privileģēta, tomēr tas tik un tā pelnīs ar „garo asti”. Cita alternatīva — samazināt šo risku, citai cenu politikai izstrādājot atsevišķu zīmolu. Piemēram, „Miu Miu” ir sācies kā zīmola „Prada” lēto apģērbu sērija. Savukārt, ja klientiem nav skaidrs pārmaiņu process, tā iemesli un, pats galvenais, kā tas ietekmēs viņus, tad pastāv risks, ka uzņēmumam svarīgie klienti aizies pie konkurentiem, pie kuriem viss liksies skaidrāk un stabilāk. Tāpēc visā zīmolmaiņas procesā ir svarīgs sistemātisks izskaidrošanas darbs klientiem un darbiniekiem. Tieši darbinieki var kļūt par ļoti labiem vēstnešiem. Viņu tuvākais loks viņiem uzticas, neformāli prasot, kas tad īsti notiek organizācijā. Līdz ar to, ja viņi var skaidri izstāstīt pārmaiņu būtību, oficiālā informācija izplatīsies daudz veiksmīgāk un dabiskāk. Tāpēc nevajadzētu par zemu novērtēt iekšējās komunikācijas nozīmi šajā procesā.